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Processus et BPM : l'état de l'art

L’approche Processus à l’heure de la révolution numérique.

En trois jours denses, ce séminaire détaille les outils et techniques utiles pour appréhender la dimension Processus des chantiers de transformation et replace la démarche dans la perspective plus large d’une refonte des services offerts et des capacités requises pour les supporter.

Objectifs

  • repenser en profondeur son mode de fonctionnement (offre de services ou Business Model).
  • aborder les outils et techniques utiles pour appréhender la dimension Processus des chantiers de transformation et replacer la démarche dans la perspective plus large d’une refonte des services offerts et des capacités requises pour les supporter.

Public

  • Chefs de projet et ingénieurs d’études,
  • consultants, Chief Digital
  • Officer,
  • organisateurs et maîtres d’ouvrage intervenant ou pilotant des chantiers de transformation.

Prérequis

  • Connaissances de base en systèmes d'information.

Programme de la formation

Les enjeux de l’approche Processus aujourd’hui   Pour ceux qui doivent en permanence s’adapter aux nouvelles demandes des clients ou se conformer à des contraintes réglementaires toujours plus intrusives, comment passer de l’agilité du SI à celle de l’entreprise ?

Comment embarquer le Top Management ?

  • La réalité des projets Processus qui peinent à convaincre.
  • Pourquoi les Processus intéressent peu la direction générale ?

L’enjeu historique : la démarche Qualité

  • Décrire ses Processus en vue d’une certification.
  • Les nouveautés de l’ISO 9001 V2015.

L’enjeu central : l’agilité de l’entreprise

  • Les marqueurs de rigidité qui doivent alerter.
  • Le rôle central des règles de gestion.

Une nécessité : maîtriser la complexité

  • Ne pas traiter le Processus seul.
  • Adaptation du Processus ou remise à plat ?

Optimiser la chaîne de valeur   Cibler les Processus à enjeux et replacer la démarche au cœur des attentes du Top Management.

Rappel des principaux concepts

  • Comment se définit un Processus ?
  • Quels liens avec l’Architecture d’Entreprise et la Business Analyse ?

La contribution du Processus au Business Model

  • Le contenu d’un Business Model Canvas.
  • Quels sont les Processus vitaux pour votre Business Model ?

Une vision novatrice : l’approche par les capacités

  • La notion de Business Capability.
  • Lien entre capacité et Processus : l’exemple du référentiel ACORD.

Des outils complémentaires pour formaliser les priorités

  • Prioriser par les capacités.
  • Prioriser par les risques : liens avec GRC.
  • Prioriser par les enjeux.

Décrire une chaîne de valeur au bon niveau

  • L’approche par les jalons : une vision partagée métier et informatique.
  • Appréhender la dimension Agile du Processus : les règles métier.
  • Order To Bill ou OrderTo Cash : comment délimiter la chaîne de valeur ?
  • Comment assurer la stabilité de la cartographie ?
  • Banque vs industrie : des pratiques sectorielles très différenciées.

Relier Processus et offre de services

  • Du Catalogue au Contrat de Service.
  • Relever le défi de la customisation généralisée.

Le choix d’une notation graphique

  • La dimension métier de BPMN.
  • Les limites de BPMN pour les besoins d’analyse.

Intégrer la dimension organisationnelle

  • Processus et procédures : intégrer les rôles à bon escient.
  • Business Process Outsourcing : comment formaliser les Processus externalisés.

Modéliser utile   Quelles bonnes pratiques font gagner du temps ?

Optimiser les parcours client

  • Vision du client vs vision interne de l’entreprise.
  • Intégrer le ressenti des clients et acteurs : l’Empathy Map.

Business Process ou Case Management ?

  • Les normes CMMN et DMN.
  • Le périmètre d’usage de la gestion des « Cases » .

Prendre en compte le besoin d’Agilité

  • Variantes et exceptions récurrentes.
  • Comment traiter les Processus non séquentiels.
  • Structurer les Processus comme un Catalogue de Services.

Prendre en compte la dimension donnée

  • Vision métier et vision informatique des données.
  • Comment assurer la cohérence de ces deux visions.

Les impacts de la révolution numérique

  • Processus et parcours client.
  • L’impact de l’Intelligence Artificielle sur la formalisation des règles.

Exploiter les référentiels existants

  • ITIL / COBIT pour l’informatique.
  • VRM pour le pilotage de la chaîne de valeur.
  • Les référentiels sectoriels.

Études de cas   De l’approche globale stratégique à des problématiques fréquemment rencontrées : huit exemples qui démontrent la plus-value de l’approche Processus.

Industrie : ils ont redressé leur entreprise par l’adaptation des Processus

  • En adaptant les Processus de production.
  • En repensant intégralement les Processus de production.

Refonder la relation client

  • En étendant la chaîne de valeur.
  • En maîtrisant l’omnicanal.

Logistique B to C

  • Concilier livraison gratuite et rentabilité.
  • Repenser la problématique de stockage avec les imprimantes 3D.

E-administration

  • Faciliter la vie des usagers.
  • Recentrer les acteurs sur leur cœur de métier.

Santé

  • Les objets connectés qui facilitent le suivi médical.
  • La place centrale des règles pour prendre les bonnes décisions.

Economie du partage

  • Transport, hébergement : le Service qui fait la différence.
  • Enseignement : quand la valeur ne provient plus du contenu.

Développement durable

  • Innovation frugale : faire plus avec moins.
  • Produire bio et compétitivité : repenser les Processus.

Retour d’expérience sur une démarche stratégique

  • Travaux menés et difficultés rencontrées.
  • Au final, quel changement vu du client ?

L’outillage de la démarche d’analyse   Du Modeler BPMN gratuit aux outils d’architecture d’entreprise, sur quoi s’appuyer? Tour d’horizon critique de l’offre du marché.

Quel outil pour décrire ses Processus ?

  • La place des suites BPM dans la boîte à outils Processus.
  • Les alternatives à BPMN.

Pour analyser la performance?

  • Définir une grille normalisée d’analyse.
  • Distinguer la performance intrinsèque de la performance ressentie.

Pour gérer un référentiel de Processus ?

  • Les outils d’Architecture d’Entreprise : Top Down ou Bottom Up ?
  • Fonctionnalités clés et panorama du marché.

Pour identifier automatiquement les Processus ?

  • Process Discovery : la reconstitution des Processus tels que le SI les voit.
  • Panorama du marché.
  • Utilité et limites.

Les démarches globales ciblées performance

  • Lean 6 Sigma.
  • Simulation.

L’intégration du Processus à la démarche projet   Quelle place accorder à l’évolution des Processus métier quand on déploie une nouvelle solution informatique ?

Comment intégrer le Processus cible dans la conception du Système d’Information ?

  • La Business Analyse : un cadre naturel d’intégration.
  • Une démarche indépendante de la méthodologie projet.

Processus et étude d’opportunité

  • Les éléments qui doivent cadrer la solution cible.
  • Les composants de la solution et leurs caractéristiques.
  • CATWOE : un outil pour confronter les visions des parties prenantes.

Processus et gouvernance des données

  • Impact du RGPD.
  • Les Processus de gestion des données.

Passer du modèle métier au modèle informatique du Processus

  • Illustration au travers d’un cas réel.
  • Les bonnes pratiques pour concilier les deux vues.

La dimension technique de BPMN

  • Gestion d’incident.
  • Notions de message et signal.

La contribution technologique à la mise en œuvre   Suite BPM intégrée ou dans le Cloud, propriétaire ou Open Source ? Passage en revue des choix techniques pour déployer des outils spécialisés.

BPM et moteurs de règles

  • Structure type d’une suite BPM.
  • Les fonctionnalités standards et critères discriminants.
  • Panorama du marché.

Robot Process Automation

  • Ce que permettent les outils de RPA.
  • Panorama du marché.

Blockchain

  • En quoi la Blockchain permet des innovations de rupture.
  • Le périmètre de l’offre actuelle.

Content Management

  • Les outils de Case Management : une alternative aux suites BPM ?
  • Panorama des acteurs.

Les outils de pilotage temps réel de la performance

  • Business Activity Monitoring : pour anticiper et réagir en temps réel.
  • Panorama du marché.

Inscrire la démarche dans la durée   Quels prérequis pour pérenniser la démarche et accroître le retour sur investissement ?

Intégrer les Processus au référentiel d’entreprise

  • Les quatorze vues qui structurent l’entreprise.
  • Exemples d’analyses croisées.

Du Management des Processus au Management par les Capacités ?

  • L’organisation à mettre en œuvre.
  • L’émergence de nouveaux métiers.

La mise en place d’un centre d’excellence d’Architecture d’entreprise

  • Comment déployer un référentiel Processus au niveau mondial ?
  • Les conditions de pérennisation de la démarche.

Perspectives : qu’attendre des dix années à venir ?

  • Les métiers voués à disparaître.
  • Passer d’une gestion à une culture du changement